Val IT 2.0 - El Caso de Negocio

Un caso de negocio es una propuesta estructurada de negocio, que se justifica en términos de costo – beneficio y que debe ser un prerrequisito a la hora de iniciar un proyecto.

ITGI destaca que el caso de negocio es una de las herramientas más valiosas a la hora de guiar la generación de valor, y que la experiencia ha demostrado que la calidad del caso de negocio, los procesos implicados en su creación y su uso a través del ciclo de vida económico de una inversión tienen un impacto enorme en la creación de valor.

El caso de negocio muestra a alto nivel las necesidades económicas del proyecto, incluyendo el por qué del proyecto, el valor de negocio esperado, beneficios, alternativas, condiciones de cancelación del proyecto, costos esperados, análisis de desviación, riesgos. El caso de negocio debe incluir respuestas a las 4 preguntas:

• ¿Estamos haciendo lo correcto? Que se propone, para que beneficios de negocio y como contribuyen los proyectos dentro de los programas.
• ¿Lo estamos haciendo correctamente? Como se realizará y que se está haciendo para asegurarnos que encajará con actuales y futuras capacidades.
• ¿Lo estamos logrando bien? Cuál es el plan de trabajo y qué recursos y fondos son necesarios.
• ¿Estamos obteniendo los beneficios? Cuál es el valor del programa y como se entregaran y realizaran los beneficios.

El desarrollo del caso de negocio debería ser liderado por el patrocinador del mismo y debe implicar a todos los involucrados, desarrollando y documentando los resultados previstos del negocio. Se debe describir cómo se medirán los resultados del negocio y el alcance completo de las iniciativas requeridas para alcanzar los resultados previstos, incluyendo cualquier cambio requerido en la naturaleza del negocio de la empresa, en el proceso de negocio, en las habilidades y competencias de las personas, en la tecnología y la estructura organizacional. El caso de negocio debe también identificar indicadores para monitorear la validez de cada supuesto, los riesgos clave, la terminación exitosa y el logro de los resultados esperados, junto con las acciones de mitigación.

La decisión de si proceder con una inversión se realiza primero a nivel de programa individual y por el patrocinador de la misma, quien determina si el caso de negocio es suficientemente sólido para ser evaluado a nivel de la cartera de inversión, donde se evalúa el valor relativo del programa frente a otros programas activos y candidatos. Para facilitar este proceso debe haber un sistema normalizado, incluyendo beneficios financieros y no financieros, y los riesgos para casos individuales de negocio.

Estructura del caso de negocio

Un caso de negocio para una inversión en TI considera las siguientes relaciones de causalidad:

• Son necesarios para desarrollar;
  • Un servicio de tecnología TI que dará soporte a,
    • Una capacidad de operación que permitirá,
      • Generar una capacidad de negocio que creará,
        • Valor, que se estará representado por un resultado financiero ajustado por una tasa de riesgo o por el retorno total al accionista.

Podemos apreciar en la imagen siguiente estas relaciones; elc aso de negocio se desarrolla siempre partiendo de los resultados del negocios. Se lo Monitorea y controla a partir de la capacidad operativa ens entido ascendente.

1. Componentes del caso de negocio

Cada uno de los flujos de actividad tiene un número de componentes esenciales para evaluar el caso de negocio por completo. Estos componentes juntos forman la base para un modelo analítico, que se define de la siguiente manera:

• Resultados, que se buscan de manera clara y medible, incluyendo resultados intermedios (que son necesarios pero no suficientes para alcanzar el beneficio final) y los resultados finales (los beneficios finales del negocio que deben ser realizados). Estos beneficios pueden ser financieros o no financieros.
• Iniciativas, procesos de negocio, gente, tecnologías y acciones/proyectos organizacionales que contribuyan a uno o más resultados.
• Contribuciones, medibles y esperadas desde iniciativas o resultados intermedios de otras iniciativas o resultados.
• Supuestos: Hipótesis respecto a las condiciones necesarias para la realización de los resultados o iniciativas, pero sobre las cuales la organización del programa tiene poco o ningún control. La evaluación del riesgo, representada por supuestos y restricciones respecto a costes, beneficios y alineación, es la parte principal del proceso del caso de negocio.

Otros componentes que se identifican en el caso de negocio son los recursos requeridos para el desarrollo de todas las actividades, así como los gastos de adquisición y, si es necesario, mantenimiento de los recursos.

2. Desarrollo del caso de negocio

Val IT propone desarrollar el caso de negocio en ocho pasos:

La Hoja de datos presenta los datos necesarios para realizar los análisis de:

• Alineación
• Beneficios Financieros y No Financieros
• Riesgos del programa

Estos análisis se realizan para los cuatro estados que puede tener un progrma que son:

• Construcción
• Implementación
• Operación y;
• Retiro

Además el caso de negocio considerará dos escenarios como mínimo;

• Mejor caso
• Peor caso

En muchas ocasiones también es recomendable establecer los parámetros de negocio y tecnología para determinar un escenario como más probable, que es aquel para el cual se considerada que se cumplirán las suposiciones del negocio.
La hoja de datos construirá para cada Capacidad; De Negocio, Técnica y Operativa, la siguiente tabla;

Como ejemplo de los análisis que deben realizarse, podemos ver para cada capacidad; las especificaciones que se deben desarrollar.

2. Análisis de Alineación

• Objetivos Estratégicos
  Asegurar la optimización de las inversiones de IT para dar soporte a los objetivos estratégicos del Negocio
• Arquitectura
  Asegurar la alineación de las inversiones de IT con la arquitectura corporativa

3. Beneficios Financieros

• Estimar flujos de efectivoPagos en el tiempo
• Evaluar riesgos y rentabilidadAsegurar la alineación de las inversiones de IT con la arquitectura corporativa
• Calcular Valor actual del efectivoPrevistos en el futuro
• Determinar el valor del proyectoCompararlo contra su costo Valor Presente Neto (NPV)
  Utilizar costos incrementales

4. Beneficios No Financieros

• Generación de Valor
  Como contribuyen a esta generación
• Banda de resultados
  Si es posible expresar estos beneficios en un rango estimado
• Contribución Financiera
  Si no es posible encontrarla, se puede utilizar la puntuación de alineación estratégica

5. Análisis de Riesgos

• Gestión de Riesgo
  Como trataremos las incertidumbres de los programas de inversión
• Procesos
  Minimizar los impactos negativos
  Maximizar las oportunidades de mejora
• Análisis
  Cualitativo
  Cuantitativo
  Identificar niveles aceptables
• Soluciones
  Eliminar
  Mitigar
  Trasladar
  Compartir
  Aceptar

6. Optimización de Riesgo y Rendimiento

• Decisión
  Promotor del negocio
  A nivel individual de programa
  Determina la solidez del caso de negocio para enviar a análisis de cartera
• Nivel de Cartera
  Contrasta el valor relativo con la cartera activa
  Compara contra programas candidatos
  Existe un proceso de puntuación objetiva
• Valoración del programa
  Se combinan;
  Alineación estratégica
  Beneficios financieros
  Beneficios no financieros
  Riesgos

Como una guía de esquema de decisión, podemos utilizar las siguiente tabla;

La documentación del caso de negocio en Val IT requiere que se responda las 4 preguntas del modelo de las 4 Are’s. A continuación se presenta los temas guía para realizar la documentación de una inversión de IT;

Paso 7 – Documentación

A. Portada

• Nombre del programa
• Promotor del negocio
• Director del programa
• Notas de revisión
• Firmas de validación
• Firmas de visto bueno

B. Resumen Ejecutivo

• Contexto
• Evaluación
• Contribución de Valor
• Plazo
• Puntuaciones de Riesgo, Alineación y rendimiento Financiero
• Dependencias
• Riesgos Claves

C. ¿Estamos Haciendo Lo Correcto?

• Beneficios Financieros
• Costos Financieros
• Beneficios No Financieros
• Costos No Financieros
• Análisis de Riesgos
• Impacto del Cambio Organizacional
• Impacto de la No Realización

D. ¿Lo Estamos Haciendo Correctamente?

• Métodos Posibles
• Método Elegido
• Modelo Analítico de Alto Nivel
• Hitos del programa
• Factores Críticos de Éxito
• Dependencias del programa
• Cumplimiento con la Arquitectura Corporativa
• Cumplimiento de Políticas Corporativas de Seguridad
• Riesgos Claves

E. ¿Lo Estamos Logrando Bien?

• Plan de Ejecución
• Plan de Realización de Beneficios
• Gestión de Riesgos
• Gestión de Cambios
• Estructura de Gobierno – Controles
• Riesgos Claves

F. ¿Estamos Obteniendo los Beneficios?

• Descripción de beneficios
• Proyección de Vida
• Escenarios; Mejor, Más Probable, Peor
• Registro de Beneficios
• Beneficios Financieros
• Beneficios No Financieros
• Responsabilidades
• Riesgos Claves

G. Anexos

• Modelo Analítico Detallado
• Plan de Proyecto Detallado
• Plan de Gestión de Riesgo Detallado
• Plan de realización de Beneficios Detallado
• Registro Completo de Beneficios

Paso 8 – Mantenimiento

Un caso de negocio no es más que una fotografía en un momento dado del tiempo. No debe ser creado y revisado solo una vez para determinar si proceder o no con una inversión para luego ignorarlo o, en el mejor de los casos, volver a considerarlo en la revisión post-implementación. Es una herramienta operacional que debe ser actualizado continuamente durante todo el ciclo de vida económico de la inversión y aprovechado para dar soporte a la implementación y ejecución de un programa incluyendo la realización de beneficios. Esto se de realizar cuando cambien los costos o beneficios proyectados del programa, cuando cambien los riesgos, o como preparación para las revisiones de etapa.

Concretamente en cuanto a los riesgos, deben ser monitoreados y controlados durante todo el ciclo de vida del programa mediante un proceso iterativo de identificación, evaluación y tratamiento de riesgos.

Se debe gestionar el programa teniendo en cuenta que siempre hay riesgos. Se debe instar al personal a anticipar e identificar riesgos para luego comunicarlos a la organización del programa. Los planes de gestión de riesgo se deben mantener preparados para su uso. Los informes sobre el monitoreo de los riesgos del proyecto deben formar parte de las evaluaciones de avance y, por lo tanto, de las actualizaciones de los casos de negocio.

Se debe realizar una gestión activa del programa, como parte integral de la cartera de la empresa, dando lugar a un mayor ritmo de cancelaciones (si el programa no está consiguiendo su propósito o se ha vuelto obsoleto). Se recomienda un análisis posterior al cierre de los programas importantes para poder aprender del éxito o fracaso y mejor continuamente la calidad de la cartera.

Autor: Carlos Francavilla

Fuente: ITGI Val IT 2.0 - El caso de negocio