Es
sabido que las organizaciones hoy en día, no podrían llevar a cabo sus
operaciones, ni tomar las oportunas decisiones estratégicas o tácticas,
sin una adecuada infraestructura de TI. Esto conlleva a continuar
realizando significativas inversiones en Tecnologías de la Información.
La
experiencia acumulada en los últimos años demuestra que las inversiones
en TI, proporcionan oportunidades significativas para crear valor en
las organizaciones, cuando se gestionan correctamente dentro de un marco
de gobierno efectivo. Sin embargo, estas inversiones podrían tanto
crear como destruir valor sin un adecuado marco de gobierno efectivo.
Este
valor de negocio se genera por la forma en que las organizaciones
utilizan TI, más que por las tecnologías o sistemas en sí mismos, lo que
implica una mayor complejidad y riesgo; máxime teniendo en cuenta que
el valor no es un concepto simple y su naturaleza varía según la
organización.
A pesar de esta
dificultad herramientas, como por ejemplo el retorno de la inversión, se
están convirtiendo en indicadores esenciales e indispensables para el
gobierno de las TI. Asimismo estos indicadores deben ser ajustadas por
una tasa de riesgo.
Ante esta problemática, el IT Governance Institute (ITGI) ha creado Val IT – Enterprise Value: Governance of IT Investments,
que ofrece buenas prácticas y guías generalmente aceptadas para ayudar a
directores y ejecutivos a alcanzar la máxima rentabilidad de las
inversiones en TI.
Val IT ayuda a las organizaciones a:
- Incrementar la comprensión y transparencia de los costos, riesgos y beneficios, dando lugar a una gestión mucho mejor informada.
- Incrementar la probabilidad de seleccionar las inversiones que tienen potencial de generar un mayor retorno.
- Incrementar la probabilidad de éxito al ejecutar las inversiones.
- Reducir el costo por no hacer cosas que deben ser realizadas, y tomar acciones correctivas al respecto.
- Reducir el riesgo de falla y “sorpresas” en los costos y las entregas.
Introducción a Val IT
El
objetivo del Val IT es ayudar a asegurar que las organizaciones
consigan valor de las inversiones en TI, con un costo adecuado y un
aceptable nivel de riesgo. Esta propuesta del ITGI proporciona guías,
procesos y prácticas de soporte para ayudar a la dirección a comprender y
llevar a cabo las inversiones en TI.
Val
IT establece que los proyectos de TI se manejen como una cartera de
inversiones, con un valor comercial y sean gestionados durante su ciclo
de vida económico completo. Este marco extiende y complementa a otra
buena practica como lo es COBIT, ya que se centra en la toma de
decisiones sobre la inversión (¿estamos haciendo lo correcto?) y la
obtención de beneficios (¿estamos consiguiendo beneficios?), mientras
que COBIT se enfoca en la ejecución (¿estamos haciendo las cosas de
manera correcta? y ¿lo estamos haciendo bien?). La relación entre Val IT
y COBIT se refleja de la siguiente manera:
- Val IT soporta los objetivos de negocio logrando un valor óptimo en las inversiones en TI, dentro de un costo adecuado y con un aceptable nivel de riesgo.
- Guiado por un conjunto de principios aplicados en el proceso de gestión del valor.
- Que son posibles por las prácticas clave de control con referencias a COBIT que son medidas por métricas de desempeño y resultado.
El Marco Val IT
Existen un conjunto de términos que se emplean dentro del marco del Val IT que definiremos antes de continuar:
- Valor. Resultado final del negocio después de una inversión en TI, donde el resultado pueden ser financiero, no financiero o una combinación de ambos.
- Cartera. Una agrupación de programas, proyectos, servicios o recursos seleccionados para optimizar el retorno de negocio.
- Programa. Un grupo estructurado de proyectos interdependientes que son necesarios y suficientes para lograr resultado comercial y entregar valor. Estos proyectos incluyen: cambios en la naturaleza del negocio, procesos comerciales, el trabajo realizado por las personas, así como las competencias requeridas para llevar a cabo el trabajo, habilitando tecnología y estructura organizacional. El programa de inversión es la unidad primaria de inversión dentro de Val IT.
- Proyecto. Un conjunto estructurado de actividades relacionadas para entregar a la empresa una capacidad definida (eso es necesario pero NO suficiente para lograr un resultado comercial requerido) basada en un plan acordado y presupuestado.
Val IT apoya el objetivo de negocio de realizar inversiones óptimas en TI y para ello se guía por un conjunto de principios:
- Las inversiones en TI serán gestionadas como una cartera de inversiones.
- Las inversiones en TI incluirán el alcance global necesario para lograr valor de negocio.
- Las inversiones en TI serán gestionadas a lo largo de un ciclo de vida económico.
- Las prácticas para la entrega de valor reconocerán que hay categorías diferentes de inversiones que se evaluarán y gestionarán de manera diferente.
- Las prácticas para la entrega de valor definirán y supervisarán métricas clave y responderán rápidamente a cualquier cambio o desviación.
- Las prácticas para la entrega de valor comprometerán a todos los stakeholders y asignarán la responsabilidad apropiada para la entrega de las capacidades y la realización de beneficios para el negocio.
- Se supervisarán las prácticas para la entrega de valor continuamente, evaluándolas y mejorándolas.
Procesos y Prácticas de Gestión
Las
prácticas de gestión son características de los procesos con éxito.
Cada empresa necesita considerar sus propias políticas, tolerancia al
riesgo y el entorno antes de seleccionar las prácticas de gestión que
mejor se aplican a la empresa. Las prácticas de gestión clave vienen
proporcionadas por los siguientes tres procesos:
1. Gobierno de Valor (VG, Value Governance), formado por 11 prácticas de gestión que comprenden:
- Establecer el gobierno, seguimiento y control.
- Proporcionar dirección estratégica a las inversiones.
- Definir las características de la cartera de inversiones.
2. Gestión de Cartera (PM, Portfolio Management), formado por 14 prácticas de dirección que engloban:
- Identificar y mantener los perfiles de los recursos.
- Definir los márgenes de la inversión.
- Evaluar, priorizar y seleccionar, aplazar o rechazar las inversiones.
- Dirigir la cartera global.
- Monitorear e informar el desarrollo de la cartera.
3. Gestión de Inversión (IM, Investment Management), formado por 15 prácticas de dirección que cubren:
- Identificar los requisitos de negocio.
- Desarrollar una clara comprensión de los programas de inversión candidatos.
- Analizar las alternativas.
- Definir y documentar un caso de negocio detallado, incluyendo el detalle de los beneficios.
- Asignar claramente las responsabilidades.
- Gestionar el programa a través de su ciclo de vida económico completo.
- Monitorear e informar el desarrollo del programa.
El conjunto total de prácticas se muestra a continuación;
Gobierno del Valor (VG)
|
Gestión de Cartera (PM)
|
Gestión de la Inversión (IM)
|
| VG1 Asegurar un liderazgo informado y de confianza | PM1 Mantener un inventario de recursos humanos | IM1 Desarrollar una definición de alto nivel sobre la oportunidad de la inversión |
| VG2 Procesos implementados y definidos | PM2 Identificar los requisitos de los recursos | IM2 Desarrollar un caso de negocio inicial |
| VG3 Roles y responsabilidades definidas | PM3 Ejecutar un análisis de la desviación | IM3 Desarrollar una clara comprensión de los programas candidatos |
| VG4 Asegurar una contabilidad apropiada y aceptada | PM4 Desarrollar un plan de recursos | IM4 Ejecutar un análisis de alternativas |
| VG5 Requisitos de información definidos | PM5 Monitorear la utilización de recursos y su utilización | IM5 Desarrollar un plan de programa |
| VG6 Requisitos de información establecidos | PM6 Definir el umbral de inversión | IM6 Desarrollar un plan de realización de beneficios |
| VG7Estructuras organizacionales establecidas | PM7 Evaluar el caso de negocio | IM7 Identificar el ciclo de vida de los costos y beneficios |
| VG8 Dirección estratégica establecida | PM8 Evaluar y asignar puntuación relativa al programa del caso de negocio | IM8 Desarrollar un programa detallado del caso de negocio |
| VG9 Categorías de inversión establecidas | PM9 Crear una visión global de la cartera de inversión | IM9 Asignar contabilidad detallada y responsable |
| VG10 Determinar la cartera de inversión objetivo | PM10 Realizar y comunicar la decisión de la inversión | IM10 Iniciar, planificar y lanzar el programa |
| VG11 Definir los criterios de evaluación por categoría | PM11 Lanzar y sub-dividir programas seleccionados | IM11 Gestionar el programa |
| PM12 Ejecución organizada de la cartera de inversión | IM12 Gestionar y seguir los beneficios | |
| PM13 Re-priorizar la cartera de inversión | IM13 Modificar el caso de negocio | |
| PM14 Monitorear e informar de la ejecución de la cartera de inversión | IM15 Monitorear e informar sobre la ejecución del programa | |
| IM16 Retirar el programa |
Si
bien las prácticas de dirección se presentan de manera secuencial, esto
no implica una aproximación “en cascada”, de alguna manera existe una
secuencia lógica entre prácticas, y otras deberían ser llevadas a cabo
en paralelo. Empezando desde el mayor nivel de abstracción, se podría
decir que:
- El gobierno del valor establece el marco global de gobierno, la dirección estratégica, las características deseadas de la cartera de inversión, así como recursos y restricciones en las que la cartera de inversión debe ejecutarse.
- La dirección de inversiones define el programa potencial, basándose en los requerimientos del negocio, determinando si merecen ser considerados y enviando los programas de inversión candidatos para su evaluación, en base a su alineación con los objetivos estratégicos, el valor comercial, financiero y no financiero, y el riesgo tanto en la consecución como en los beneficios.
- La dirección de la cartera de inversión evalúa y prioriza programas, dentro de los recursos y las restricciones, y enviando los programas seleccionados a la cartera activa para su ejecución.
- La dirección de inversiones lanza y gestiona la ejecución de los programas activos e informa sobre el desarrollo a la dirección de la cartera de inversión.
- La dirección de la cartera de inversión monitorea el funcionamiento del todo, ajustándola cuándo sea necesario, en respuesta a cómo se esté ejecutando el programa o a cambios en las prioridades del negocio.
- La dirección del programa retira los programas cuando hay acuerdo en que el valor deseado ha sido obtenido.
El Caso de Negocio
Un
caso de negocio es una propuesta estructurada de negocio, que se
justifica en términos de costo – beneficio y que debe ser un
prerrequisito a la hora de iniciar un proyecto. ITGI destaca que el caso
de negocio es una de las herramientas más valiosas a la hora de guiar
la generación de valor, y que la experiencia ha demostrado que la
calidad del caso de negocio, los procesos implicados en su creación y su
uso a través del ciclo de vida económico de una inversión tienen un
impacto enorme en la creación de valor.
El
caso de negocio muestra a alto nivel las necesidades económicas del
proyecto, incluyendo el por qué del proyecto, el valor de negocio
esperado, beneficios, alternativas, condiciones de cancelación del
proyecto, costos esperados, análisis de desviación, riesgos. El caso de
negocio debe incluir respuestas a las 4 preguntas:
- ¿Estamos haciendo lo correcto? Que se propone, para que beneficios de negocio y como contribuyen los proyectos dentro de los programas.
- ¿Lo estamos haciendo correctamente? Como se realizará y que se está haciendo para asegurarnos que encajará con actuales y futuras capacidades.
- ¿Lo estamos logrando bien? Cuál es el plan de trabajo y qué recursos y fondos son necesarios.
- ¿Estamos obteniendo los beneficios? Cuál es el valor del programa y como se entregaran y realizaran los beneficios.
El
desarrollo del caso de negocio debería ser liderado por el patrocinador
del mismo y debe implicar a todos los involucrados, desarrollando y
documentando los resultados previstos del negocio. Se debe describir
cómo se medirán los resultados del negocio y el alcance completo de las
iniciativas requeridas para alcanzar los resultados previstos,
incluyendo cualquier cambio requerido en la naturaleza del negocio de la
empresa, en el proceso de negocio, en las habilidades y competencias de
las personas, en la tecnología y la estructura organizacional. El caso
de negocio debe también identificar indicadores para monitorear la
validez de cada supuesto, los riesgos clave, la terminación exitosa y el
logro de los resultados esperados, junto con las acciones de
mitigación.
La decisión de si proceder
con una inversión se realiza primero a nivel de programa individual y
por el patrocinador de la misma, quien determina si el caso de negocio
es suficientemente sólido para ser evaluado a nivel de la cartera de
inversión, donde se evalúa el valor relativo del programa frente a otros
programas activos y candidatos. Para facilitar este proceso debe haber
un sistema normalizado, incluyendo beneficios financieros y no
financieros, y los riesgos para casos individuales de negocio.
Estructura del caso de negocio
Un caso de negocio para una inversión en TI considera las siguientes relaciones de causalidad:
- Son necesarios para desarrollar;
- Un servicio de tecnología TI que dará soporte a,
- Una capacidad de operación que permitirá,
- Generar una capacidad de negocio que creará,
- Valor, que se estará representado por un resultado financiero ajustado por una tasa de riesgo o por el retorno total al accionista.
- Generar una capacidad de negocio que creará,
- Una capacidad de operación que permitirá,
- Un servicio de tecnología TI que dará soporte a,
Cada
uno de los flujos de actividad tiene un número de componentes
esenciales para evaluar el caso de negocio por completo. Estos
componentes juntos forman la base para un modelo analítico, que se
define de la siguiente manera:
- Resultados, que se buscan de manera clara y medible, incluyendo resultados intermedios (que son necesarios pero no suficientes para alcanzar el beneficio final) y los resultados finales (los beneficios finales del negocio que deben ser realizados). Estos beneficios pueden ser financieros o no financieros.
- Iniciativas, procesos de negocio, gente, tecnologías y acciones/proyectos organizacionales que contribuyan a uno o más resultados.
- Contribuciones, medibles y esperadas desde iniciativas o resultados intermedios de otras iniciativas o resultados.
- Supuestos: Hipótesis respecto a las condiciones necesarias para la realización de los resultados o iniciativas, pero sobre las cuales la organización del programa tiene poco o ningún control. La evaluación del riesgo, representada por supuestos y restricciones respecto a costes, beneficios y alineación, es la parte principal del proceso del caso de negocio.
Otros
componentes que se identifican en el caso de negocio son los recursos
requeridos para el desarrollo de todas las actividades, así como los
gastos de adquisición y, si es necesario, mantenimiento de los recursos.
Desarrollo del caso de negocio
Val IT propone desarrollar el caso de negocio en ocho pasos:
- Paso 1. La construcción de una hoja de hechos con todos los datos.
- Paso 2. Análisis de alineamiento estratégico.
- Paso 3. Análisis de beneficios financieros.
- Paso 4. Análisis de beneficios no financieros.
- Paso 5. Análisis de riesgo.
- Paso 6. Valoración y optimización del riesgo/retorno de la inversión en TI.
- Paso 7. Registro estructurado de los resultados de los pasos previos y documentación del caso de negocio.
- Paso 8. Revisión del caso de negocio durante la ejecución del programa, incluyendo el ciclo de vida completo de los resultados del programa.
Cómo empezar
El
liderazgo del proceso de reconocimiento varía de empresa a empresa y en
su determinación, se debe reconocer que el tema de la obtención de
valor de las inversiones posibilitadas por IT no es un tema de
tecnología, sino que es un tema de negocios.
Sin
importar de donde viene el liderazgo necesario para este proceso,
generalmente la incorporación de estas prácticas genera un cambio
organizacional que necesita del involucramiento y soporte de la gerencia
general y ejecutiva.
El primer paso
para reconocer donde estamos en el proceso, es la detección de los
puntos de dolor, los eventos externos disparadores y otros síntomas que
indican la necesidad de reconocer la entrega de valor. Esta actividad de
reconocimiento nos indicará el grado de madurez de la organización en
este tema y a partir de allí se podrá realizar un análisis de “gaps”
entre el estado actual y el deseado y se podrá construir un plan de
acción con los cambios necesarios.
Val
IT define los seis estados en los cuáles puede estar una organización
en el proceso de reconocimiento de la entrega de valor por las
inversiones posibilitadas por IT.
Autor: Carlos Francavilla
Referencias
- The Val IT Framework. IT Governance Institute. Val IT – Enterprise Value: Governance of IT Investments, ITGI 2006
- The Four Ares’s – John Thorp – The Information Paradox
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